Escribe: Dra. Marlene Zapata Carnaqué
Cuando un candidato ya ha ejercido un cargo público, el debate democrático debe desplazarse del terreno de las promesas hacia un plano más concreto: ¿cómo gestionó cuando tuvo poder? Gobernar no es una hipótesis ni un acto de fe; es una práctica que deja rastros verificables en presupuestos, proyectos, decisiones administrativas y resultados institucionales y, si se hace mal; también deja evidencia en los informes de control o denuncias por delitos que pudieron haberse cometido en el desempeño de la función pública.
Evaluar el desempeño de una autoridad no implica juzgar a la persona, sino analizar su capacidad real de ejercicio funcional, desde la planificación pasando por la organización, la dirección y, por supuesto, el control. Si una institución bajo su liderazgo no cumplió objetivos básicos, no fortaleció su capacidad operativa o mostró debilidades persistentes, esa experiencia debe ser considerada antes de otorgarle mayores responsabilidades: “El que es fiel en lo muy poco, también en lo más es fiel; y el que en lo muy poco es injusto, también en lo más es injusto” (Lucas, 16, 10).
De la narrativa política a la evidencia de gestión
El Estado peruano produce información suficiente para evaluar el desempeño de quienes han dirigido entidades públicas. La clave no está en acumular datos, sino en saber qué mirar y cómo interpretarlos. Uno de los primeros indicadores es la ejecución presupuestal. Una autoridad eficaz no es necesariamente la que gasta más, sino la que ejecuta de manera oportuna, coherente y alineada con los objetivos institucionales.
Bajos niveles de ejecución, retrasos reiterados o devoluciones sistemáticas de recursos revelan problemas de planificación, de liderazgo técnico o de gestión administrativa.
En https://www.mef.gob.pe/es/?option=com_content&language=es-ES&Itemid=100944&lang=es-ES&view=article&id=504, podrá acceder a los módulos de consulta de información con actualización diaria y mensual, también consulta de ejecución del gasto de emergencia – Fenómeno del Niño y consulta de gastos de la adaptación y mitigación ante el cambio climático.
La evaluación debe complementarse con el análisis de los proyectos de inversión a cargo de la entidad. A través del Sistema Nacionalde Inversión Pública – SNIP (https://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&id=652&Itemid=100674&lang=es) puede identificarse si los proyectos avanzaron según cronograma, si fueron reformulados varias veces o si terminaron paralizados. Una gestión sólida se refleja en proyectos viables, culminados y operativos; una deficiente, en expedientes mal diseñados y obras inconclusas.
Contrataciones y decisiones administrativas
Otro eje central del desempeño es la gestión de las contrataciones públicas. El análisis del Plan Anual de Adquisiciones y de las órdenes de compra y servicios permite observar patrones de decisión: coherencia entre lo planificado y lo ejecutado, capacidad de programación y uso eficiente de los recursos. No se trata de identificar irregularidades penales —esa es tarea de otras instancias—, sino de evaluar la calidad de gestión. Procesos reiteradamente desiertos, ampliaciones constantes o concentración de compras pueden ser señales de debilidad administrativa o falta de control interno.
Para obtener la información, ingresar a: https://prod2.seace.gob.pe/seacebus-uiwd-pub/buscadorPublico/buscadorPublico.xhtml
Como este punto es muy importante y junto con la inversión pública son los aspectos más sensibles en toda gestión, comparto también un enlace que explica paso a paso cómo usarlo: https://www.licitalab.pe/blog/guia-completa-seace-consulta-proceso
Todo se complementa con la revisión de los informes de control de la Contraloría General de la República, cuya búsqueda ya fue desarrollada en la entrega anterior; resulta indispensable. Un informe de control no es una sentencia, pero sí una evaluación técnica del funcionamiento institucional. La presencia de observaciones recurrentes, deficiencias no corregidas o responsabilidades administrativas sugeridas habla de cómo se dirigió la entidad y de la capacidad —o incapacidad— de corregir errores.
Gestión del talento y cumplimiento de estándares públicos
También fue explicado en la entrega anterior, pero resulta imprescindible recordarlo. Si el candidato fue funcionario o directivo público, su desempeño también puede evaluarse a través del cumplimiento del régimen del servicio civil. Las sanciones administrativas firmes registradas por SERVIR no evalúan opiniones ni intenciones, sino incumplimientos funcionales concretos. Su existencia revela fallas en el ejercicio del cargo, independientemente de cualquier valoración personal.
Asimismo, el Portal de Transparencia Estándar de cada entidad permite revisar metas institucionales, indicadores de desempeño y reportes de resultados. Una gestión que no muestra avances medibles, o que carece de información clara y consistente, limita seriamente la rendición de cuentas.
Dirigir una institución es una prueba real de liderazgo
La experiencia en la administración pública no garantiza una buena gestión futura, pero la mala gestión sí es una señal de alerta objetiva. Dirigir una institución del Estado exige capacidades técnicas, toma de decisiones informadas y liderazgo organizacional. Cuando estos elementos no se reflejan en los resultados, el discurso político posterior pierde sustento.
Evaluar el desempeño pasado no es un acto de desconfianza, sino una práctica democrática elemental. Antes de delegar mayores cuotas de poder, el ciudadano tiene derecho a preguntarse: ¿la institución mejoró?, ¿los recursos se usaron con eficiencia?, ¿los proyectos generaron impacto?, ¿las observaciones se corrigieron?
Porque gobernar un país no es empezar de cero. Es ampliar la escala de decisiones ya tomadas. Y en ese tránsito, la gestión demostrada pesa más que cualquier promesa futura. En la próxima entrega empezaremos a evaluar los planes de gobierno.
